Engagement: el multiplicador oculto del desempeño, por Rosa María Fuchs

(*) Por Rosa María Fuchs, profesora de Administración de la Universidad del Pacífico e investigadora CIUP

¿Y si «estar contento» no fuera suficiente? El engagement es una particularidad muy potente que es sinónimo de energía, enfoque y sentido que empuja a contribuir más de lo exigido. No nace del sueldo ni de una silla ergonómica, sino del diseño del trabajo y de relaciones que habilitan autonomía, retroalimentación y apoyo real. La evidencia es clara y nos sugiere que cuando se incrementa el conjunto de actitudes positivas hacia el trabajo (satisfacción, compromiso, ganas de involucrarse), crece también la energía cotidiana. Cuando ocurre lo contrario, se enfría. Por eso las comodidades en el lugar de trabajo no son suficientes porque la chispa que buscamos se enciende con intangibles mucho más potentes como son que el trabajo importe, recibir reconocimiento a tiempo y notar una ruta de crecimiento. Cuando esas piezas están alineadas, aparecen las conductas visibles y el esfuerzo que se traduce en hacer voluntariamente más de lo obligatorio.

La relación con los resultados es directa y la experiencia del cliente comienza mucho antes de la experiencia en el punto de venta, porque se gesta en operaciones, logística, finanzas, soporte y limpieza. Cuando las empresas consideran primero a sus empleados, terminan sirviendo mejor a sus clientes y, en consecuencia, rinden más para sus accionistas. No es retórica. Al comparar unidades con alto y bajo engagement, las primeras son más productivas, más rentables y cometen menos errores. Además, cuando una unidad pasa de estar entre las de menor engagement a situarse entre las de mayor, la probabilidad de cumplir metas aumenta de forma notable. Para directorios y gerencias, el mensaje es inequívoco: el engagement no es un «programa blando», sino un multiplicador del desempeño. 

El engagement es social y nace de relaciones de calidad con reglas claras. El clima del equipo pesa, porque con seguridad psicológica (preguntar, proponer y admitir errores sin humillación) la gente participa más. La confianza se construye con hechos, al cumplir lo prometido, escuchar, ser cortés, decir la verdad y actuar con competencia y coherencia. El respeto se evidencia en conversaciones ordenadas, sin interrupciones y con datos sobre la mesa. El conflicto se gestiona mejor cuando se separan hechos de suposiciones, se da voz a todos y se fijan responsables y plazos, lo que reduce la fricción y acelera decisiones.

También conviene cocrear, con preguntas abiertas, escucha que conecte y reconocer a tiempo para reforzar aprendizajes. La pertenencia crece cuando todas las voces cuentan y la diversidad se convierte en fuente de soluciones. Compartir información disminuye rumores y, al gestionar cambios, ofrecer datos claros y una ruta visible evita la parálisis. Para innovar con responsabilidad, es conveniente acordar normas de autonomía, evitar la microgestión y distinguir entre los errores que enseñan y aquellos que no se pueden tolerar.

Para no confundir sentimientos con hechos se sugiere mirar el engagement desde dos caras: como actitud (cómo me siento con respecto al trabajo y la organización) y como conducta (lo que efectivamente hago: rindo, ayudo, llego a tiempo, me quedo o me voy). Medir ambos aspectos, con una encuesta breve para actitudes y un tablero sencillo para conductas clave, permite ver si se ha tomado la dirección correcta y dónde ajustar cuando hay desalineación.

¿De qué manera participa la tecnología, en especial la IA generativa? Si la entendemos como un recurso al servicio del trabajo, puede fortalecer varias condiciones del engagement. Un buen asistente de IA aclara tareas, entrega retroalimentación inmediata, sugiere rutas de aprendizaje y reduce la carga repetitiva para que las personas se concentren en actividades de mayor valor. Además, favorece la transparencia de metas y avances mediante tableros simples, lo que alinea al equipo y disminuye la incertidumbre. Sin embargo, el diseño marca la diferencia. Cuando se usa para vigilar, cuando opera de forma opaca o cuando inunda con métricas punitivas, termina destruyendo lo que se pretende construir. Una regla práctica sencilla recomienda que la tecnología debe ampliar autonomía, aprendizaje y equidad percibida, de lo contrario, aparecerán brotes de resistencia, cinismo y desgaste.

Mirando más allá de la empresa, el engagement genera un efecto país, porque la productividad no depende solo de capital y tecnología, sino también de la energía discrecional que la gente decide aportar cada día. Ese plus se convierte en mejores servicios, mayor calidad, menos desperdicio y, en consecuencia, más crecimiento. Por eso conviene alinear políticas públicas (formación continua, salud psicológica y métricas de calidad del empleo) con prácticas de gobierno corporativo que rediseñen roles con apoyo de IA, fortalezcan habilidades humanas y consideren indicadores del clima laboral.

Para cualquier líder, la hoja de ruta es clara y viable: cuidar la seguridad psicológica, construir confianza con hechos, practicar el respeto a diario, conversar para cocrear, reconocer a tiempo, compartir información cuando se gestiona el cambio, resolver conflictos, otorgar autonomía, aprender de los errores sin culpar, aprovechar la IA para disminuir el ruido y acelerar el aprendizaje, y medir cómo se sienten las personas y qué ocurre en la operación. Cuando estos factores toman la dirección correcta, también avanzan el equipo y el país.