Directorios (valientes) y sostenibilidad ¿un matrimonio complejo?, por Maria Ángela Prialé
Gestionar el equilibrio entre la generación de valor a corto y largo plazo, y entre los distintos y a veces opuestos intereses de los stakeholders supone gestionar con el mismo arte que se requiere para mantener un matrimonio saludable y duradero.
Hace algunas semanas asistí a la Cumbre Perú Sostenible, para participar del almuerzo para Gerentes de Sostenibilidad. Amy Barnes, Jefe de Estrategia de Clima y Sostenibilidad de Marsh presentó los principales resultados del Reporte de Riesgos Globales 2024. Tras escucharla más de un gerente comentó que, a pesar de los avances, en el Perú, aún sigue siendo necesario “evangelizar” en sostenibilidad.
¿Qué necesitamos para mover el dial a las empresas aún dudosas de alinearse con la práctica de la sostenibilidad? Entre otras cosas, contar con directorios valientes y comprometidos con hacer cumplir una de las promesas de la sostenibilidad empresarial: servir a todos sus grupos de interés. Y si bien hablar de directorios evoca principalmente a empresas grandes, enfocarnos en ellas también es una buena estrategia por el poder de atracción, tracción e inspiración que ejercen en las medianas y pequeñas.
¿Cómo actúan los directorios valientes? Comparto 3 recomendaciones de Paul Strebel, estudioso del tema:
Primera: Bloquear a los “maximizadores de valor a corto plazo” tanto dentro como fuera de la empresa.
Para gestionar alineados con la sostenibilidad los directorios deben cortar lazos con aquellos actores a los que les preocupan solo sus propios intereses sin importar que sus actividades perjudiquen a la sociedad o al medio ambiente. Un ejemplo de bloqueo es el realizó la empresa de biotecnología holandesa DSM, sus directores rechazaron de manera sistemática las propuestas de inversionistas activistas y consultores para aumentar el pago de dividendos mediante una reestructuración, así como las recomendaciones de los bancos de incrementar las utilidades para los accionistas asumiendo más deuda. El argumento del directorio: incompatibilidad con sus objetivos de sostenibilidad a largo plazo.
Segunda: Promover cambios en las reglas de juego para hacer financieramente viable implantar modelos de negocio sostenibles.
Cuando la competencia o la supervivencia financiera hacen imposible evitar “perjudicar” a los stakeholders más débiles, lo mejor es salir del sector o presionar para cambiar las reglas de juego. Fue el caso del directorio de una empresa valorada en 1.300 millones de dólares: Interface, fabricante de alfombras, tapices y otros productos para suelos, con operaciones globales, decidió aportar conocimientos, datos y estudios para apoyar la elaboración de políticas y normas ambientales en su industria. Estados Unidos, Australia, Japón, estuvieron entre los beneficiados.
Tercera: Encontrar en la sostenibilidad una nueva oportunidad de negocio
Transformar las operaciones centrales de la empresa y no limitarse a crear impacto positivo a través de los procesos periféricos. Por ejemplo, la empresa finlandesa Neste pasó de ser una refinería de petróleo centrada en la investigación y la innovación, a una compañía que identificó en los biocombustibles una oportunidad que la condujo a crear un nuevo negocio que sustituyó al inicial, una dura decisión del directorio.
Estas tres prácticas de directorios valientes aportan en la búsqueda de coherencia entre el discurso y la práctica de la sostenibilidad en la empresa. Gestionar el equilibrio entre la generación de valor a corto y largo plazo, y entre los distintos y a veces opuestos intereses de los stakeholders supone gestionar con el mismo arte que se requiere para mantener un matrimonio saludable y duradero.