Cuál es la ruta viable a la meritocracia, por José Luis Gargurevich

Recuerdo en mis días universitarios la película 'Fitzcarraldo', de Werner Herzog, donde el obsesivo protagonista se empeñaba en arrastrar un enorme barco de vapor sobre una de las montañas de los Andes, convencido de que era la única vía para alcanzar su sueño. La imagen es absurda como apasionada: un derroche colosal de energía destinado a empujar un vehículo gigante por el lugar equivocado, perdiendo de vista alcanzar el verdadero objetivo por insistir en la necedad del medio.

En la gestión pública peruana padecemos de un síndrome parecido. Siempre me he resistido a esa frase que dice que no debemos enamorarnos de nuestras reformas. Pero es cierto que la empecinada y obsesiva atracción de hacer de la reforma del Servicio Civil en la Ley 30057 y de su complejo proceso de implementación un único e intocable vehículo, no nos ha permitido alcanzar el fin que persigue: meritocracia, predictibilidad y servidores idóneos para el ciudadano. Nos quedamos contemplando el barco atascado en el lodo de la montaña, aplaudiendo su magnanimidad, la buena idea que llevó a su creación, el esfuerzo de empujarlo, mientras el río de la administración pública sigue desbordándose por otro lado, y la meta sigue en un horizonte lejano.

La realidad nos demuestra que la estrategia basada en el tránsito voluntario y progresivo de las entidades públicas simplemente no funcionó. En el Perú convivimos hoy con regímenes laborales que albergan a 1 millón 600 mil servidores públicos (300 mil más que hace 10 años). Sin embargo, la paradoja de este universo es devastadora: tras más de una década de vigencia de la reforma, el número de personas que efectivamente ha transitado al nuevo régimen de SERVIR apenas supera los 1.800 trabajadores en todo el país. Lograr que, en promedio, solo 100 trabajadores por año migren a la meritocracia formal no es avanzar; es quedar atrapados en un laberinto burocrático.

Mientras nos obsesionamos con el interminable checklist del tránsito idealizado, la precarización camina por la vereda de enfrente. La planilla pública costó en el último año una cifra aproximada de S/79 mil millones (un incremento del 65% con el escenario de una década atrás), empujada abrumadoramente por las carreras especiales y el régimen CAS, que hoy alberga a más de 400 mil trabajadores. De la genial idea de contar con centenares de Gerentes Públicos en puestos claves hoy tenemos menos de 75 a nivel nacional.

Pero el síntoma más alarmante de la distorsión del sistema se encuentra en una mutación interna. Tras la aprobación de leyes que convirtieron a un grupo importante en CAS Indeterminados (unos 100 mil servidores que encontraron estabilidad eterna sin ninguna línea de carrera), la necesidad de flexibilidad operativa de las entidades no desapareció. Al contrario, abrió la puerta a un nuevo atajo: la proliferación de contrataciones bajo nuevas e innovadoras etiquetas.

Se estima, y no hay cifra cierta porque siempre hay forma de esconderla, que más de 200.000 servidores son contratados en un limbo normativo y en un enorme bolsón de locadores o terceros que emiten órdenes de servicio para realizar funciones subordinadas y permanentes de oficina. Estas figuras representan el gran atajo de las entidades públicas: una válvula de escape para sortear las restricciones de contratación y, sobre todo, para evadir los rigores de la meritocracia y el concurso público. Mientras la burocracia reformista diseñó el puente perfecto que lideraba SERVIR, las entidades y sus ortodoxas formas de sobrevivir cruzaban el río usando la informalidad y contratos grises, sin rendir cuentas a nadie.

Cuando las herramientas de una reforma se vuelven un fin en sí mismas, la gestión pública se deshumaniza. Reconocer este fracaso no implica renunciar a la meritocracia ni claudicar ante el clientelismo, por supuesto que no. Al contrario, urge salvar el fondo del asunto buscando otra ruta.

De cara al próximo gobierno, pensar por dónde comenzar es clave. Si el tránsito masivo, homogéneo e institucional falló, la nueva estrategia debe ser quirúrgica y priorizada desde los puestos que más urgen. No necesitamos reestructurar de golpe los organigramas de todos los ministerios o municipalidades; necesitamos identificar y blindar los puestos más críticos del Estado. La meta debe ser ambiciosa pero focalizada: si todos tienen una alta respetabilidad por figuras como las de Julio Velarde, bueno, ¿cómo lograr tener más de 100 "Julios Velardes" liderando la administración pública en sectores críticos?

Comencemos con asegurar que los directivos que aprueban el planeamiento de las inversiones multianuales en Educación y Salud sean profesionales intachables y competentes, que lo sean quienes regulan el acceso a medicamentos y equipos médicos en Salud, aprueban las reglas de la formalización minera, contratan a gran escala las compras y distribución de textos escolares, dirigen la mejora regulatoria de la libre competencia, de la simplificación administrativa y la tramitología municipal, los que emiten licencias y autorizaciones que afecten la sostenibilidad ambiental en equilibrio con la inversión consciente y el ordenamiento territorial, sean los mejores de los mejores. Gerentes Regionales y Municipales que entran por concurso, no por favor, que sean los mejores profesionales de sus territorios, que conozcamos quiénes son y a quién responden.

La propuesta es clara: el nuevo gobierno debe elegir un grupo acotado de entidades públicas con funciones críticas y de prestación directa de servicios a la ciudadanía. En ellas, se debe seleccionar un núcleo de mandos medios directivos —jefes de operaciones, directores de línea, responsables de logística— para ser elegidos bajo estrictos criterios de mérito y solvencia ética, en concursos públicos realmente públicos, con veedores de la sociedad civil que compongan comités de idoneidad para proponer ternas de candidatos, con mecanismos que transparenten y pongan en la mano de los ciudadanos toda la información sobre los intereses y los conflictos potenciales que pudieran haber de los funcionarios que entran a puestos de sensibilidad al clientelismo o la corrupción.

Ellos deben ser el verdadero punto de partida para integrarse de forma definitiva y protegida a la carrera pública. Al asegurar la calidad y la meritocracia en esta columna vertebral del servicio, no solo garantizamos que las políticas públicas se ejecuten bien, sino que desencadenamos un efecto demostrativo de buenas prácticas que, por gravedad, decantará en las demás áreas de la administración. Comencemos con 50; luego con 300, luego adicionemos a los responsables de logística, luego sumemos a los gobiernos regionales y locales, luego con los Oficiales de Integridad, y así. Y cada año, planteemos alcanzar una montaña más. Hagamos que las metas del SERVIR sean sin prisa y sin pausa, rendibles y medibles en el desempeño de los mejores.

Es hora de dejar de empujar el barco por la montaña. El servicio civil sigue siendo una urgencia nacional, pero el camino diseñado ya dio todo lo que tenía que dar. Si queremos que el Estado funcione, debemos bajarnos del fetiche del escritorio, abandonar el mito de 'Fitzcarraldo' y empezar a navegar, de una vez por todas, en las aguas de la realidad.