Burnout organizacional: cuando el cansancio dirige la empresa, por Maria Angela Prialé

El “Reporte de Burnout Laboral 2025” de Buk ubica al Perú como el país de la región con mayor incidencia deagotamiento laboral (burnout) constante o muy frecuente. Si incluimos en el conteo a quienes reportan agotamiento ocasional o frecuente, la cifra se eleva al 82 %.

El caso peruano no es único. En Estados Unidos, un informe de Forbes de este año encontró que el 66 % de los trabajadores sufre burnout. En Europa, un estudio de Reed situaba la cifra de ese continente en 85 %. Una crisis global en toda condición, pues la mitad de la fuerza laboral mundial estaría viviendo en un estado de profundo agotamiento emocional, pérdida de motivación, y cambios neurológicos. Queda claro que el burnout es mucho más que fatiga temporal. 

“Zoom” a la alta gerencia

Pero, a mi juicio, merece especial atención la cifra de prevalencia del burnout entre los miembros de los consejos de dirección y gerentes generales (CEO). Elsondeo de DDI’s “Global Leadership Forecast” de este añorevela que 70 % de los CEOs reportan estrés crónico, y 4 de cada 10 líderes ha considerado renunciar debido al burnout.

¿Por qué esta cifra debe preocuparnos? La razón es sencilla, la neurociencia confirma que el estrés crónico afecta al córtex prefrontal, la región del cerebro responsable del pensamiento estratégico, la toma de decisiones y la regulación emocional. Hoy en día, hacer frente a un entorno de tanta ambigüedad e inestabilidad, exige líderes más conscientes, intuitivos y estables. De hecho, los estudios señalan que los líderes sosteniblemente exitosos cultivan rituales que potencian la concentración, reducen el estrés y optimizan su energía. Warren Buffett por ejemplo dedica el 80 % de su tiempo a leer y pensar. Bill Gates se retira durante “semanas para pensar”. En sencillo, los líderes necesitan tiempo, pero también estar en el estado mental y energético adecuado para acceder a todo el potencial creativo que les permita tomar las decisiones correctas, desde la calma, para conducir o co-conducir, a sus organizaciones a buen puerto. Sin embargo, la realidad es que nuestros líderes viven un entorno que mina activamente esas capacidades. 

Conociendo más a fondo al enemigo

Diversos factores contribuyen al burnout de los altos ejecutivos. La sobrecarga de trabajo y la presión constante por tomar decisiones estratégicas de alto impacto. El aislamiento inherente al rol, frecuentemente los líderescarecen de espacios de retroalimentación sincera o apoyo emocional. La presión por alcanzar resultados, junto con la aceleración tecnológica y la necesidad de adaptarse a cambios digitales complejos que incrementan la sensación de vulnerabilidad. La falta de límites entre su vida profesional y personal, impulsada por una cultura de disponibilidad permanente que desgasta física y emocionalmente. La variedad de estos factores complejiza superar el problema. 

¿Qué hacer?

La Teoría de las Demandas y Recursos Laborales plantea que el burnout está mediado por los recursos (individualesy del trabajo) y las demandas del trabajo. Mayor disponibilidad de recursos y mejor gestión de las demandas, reducen el riesgo de burnout. No siempre es sencillo reducir las demandas o incrementar los recursos disponibles en el trabajo, pero sí es posible, y ejecutable en el corto plazo, trabajar sobre los recursos personales: resiliencia, esperanza y el optimismo. Por ello, comparto un método sencillo, gratuito e infrautilizado, que descubrí en el libro de Christoph Glaser “Breathe – The Key toSuccessful and Healthy Leadership”, y que en los últimos meses he puesto en práctica con buenos resultados: la respiración consciente.

Lo que ganamos al respirar con conciencia 

La respiración no es solo una función fisiológica, es una entrada a la resiliencia, la autorregulación y a una toma de decisiones más lúcida. Respirando podemos influir en el sistema nervioso autónomo, aquel que regula, entre otras funciones vitales, la respuesta al estrés. Cuando respiramos larga y profundamente ayudamos a activar el nervio vago y con él el sistema parasimpático, encargado del descanso, la regeneración y la recuperación. Una respiración más rápida y rítmica activa el sistema simpático, asociado a la concentración, la alerta y el alto rendimiento.

Además, la respiración consciente ayuda a ampliar la brecha entre el estímulo y la respuesta de forma que podemos sustituir la reacción automática por una respuesta más consciente y eficaz. Por ejemplo, respirar con atención antes de intervenir en una negociación compleja da acceso a un momento de pausa permitiría al líder darse cuenta de que evitar el problema no es la forma óptima de manejar la situación. y que una mejor salida podría ser formular preguntas de sondeo para llegar a la raíz del problema. 

Un beneficio adicional, es el fortalecimiento de “la presencia”; es decir, la capacidad de estar plenamente atentos al aquí y ahora, facilitando la escucha, la concentración y el estado de flujo, esa sensación de concentración profunda que nos hace más eficaces y creativos.

Recomendación experta y beneficios extendidos 

Para Glaser la mejor técnica de respiración es la que se practica con regularidad, idealmente entre cinco y siete veces por semana durante al menos 12 minutos,combinando técnicas de respiración lenta y rápida. Vale la pena intentarlo porque, además, el efecto beneficioso trasciende el bienestar individual.

Si los líderes consiguen controlar el agotamiento y mantener la energía pueden influir profundamente en la dinámica de sus equipos a través del fenómeno conocido como contagio emocional. Las emociones son altamente contagiosas, especialmente cuando provienen de los líderes, que son un modelo para sus seguidores. Cuando los miembros del equipo ven que su líder prioriza la salud y participa en actividades recreativas y restaurativas como la atención plena basada en la respiración, se sienten más motivados a practicar el autocuidado saludable, y con ello, por qué no, reducir el riesgo de burnout.