Empresas familiares: vínculos de negocios y emociones

Actores externos para consensos

Edmundo Yáñez, CEO de Inkafarma y Mifarma

En empresas familiares se requiere tener como amortiguador un directorio independiente. Este es un primer paso para la solución de conflictos entre los miembros de la familia y el gerente general.

La conformación de un directorio compuesto 100% por familiares presenta mayores dificultades, ya que en este entorno coexisten relaciones tanto emocionales como de negocios.

A veces se forman bandos y el gerente no sabe qué dirección seguir, pero tiene que optar por la posición más conveniente para la compañía. Es recomendable también que este cargo lo ejerza alguien externo; una ventaja es que, si lo hace mal, puede ser reemplazado; pero, cuando es alguien de la familia, es difícil que pierda el empleo y la empresa se ve afectada.

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Motivar a la siguiente generación

Jack Falkon, CEO de Corporación Industrias Plásticas

El primer reto que enfrentan las empresas familiares en la actualidad en el Perú es el hecho de que muchos de nuestros hijos optan por estudiar en el extranjero no solo para maestrías, sino también para su carrera universitaria.

Nuestro mayor desafío radica en lograr que mantengan un compromiso con la empresa familiar, que opten por regresar y no se queden a vivir en el exterior, ya sea por haber encontrado una pareja o por haber recibido alguna oferta laboral excepcional.

Todo esto implica establecer un verdadero sentido de compromiso.

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Afrontamos la tarea de motivar a nuestras siguientes generaciones, nuestros propios hijos, a quedarse en nuestro país y continuar con la compañía.

Reglas claras para los familiares

Bernardo Suárez, gerente General de La Ibérica.

Yo creo que en la empresa familiar tiene que trabajar la familia, ya que es su patrimonio y debe procurar su crecimiento. Sin embargo, deben establecerse ciertas reglas. Primero, no se debe crear un puesto para el familiar; este debe surgir como una necesidad en la empresa.

Segundo, el familiar debe competir con el resto del mercado y, si gana, puede ocupar el cargo. Tercero, debe estar de acuerdo con la remuneración del mercado. Y, cuarto, debe existir un acuerdo que permita que, si el familiar no cumple con las expectativas, el directorio pueda tomar la decisión de que esa persona deje la compañía.

Creo que, si las reglas son claras, el pariente puede trabajar en la empresa porque al final está cuidando los intereses de la familia.

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Beneficios tributarios familiares

Camilo Maruy, partner de Alcázar & De las Casas Abogados Financieros.

Existen activos que, debido a su naturaleza, conllevan beneficios tributarios. Asimismo, ciertas estructuras también generan ventajas en términos tributarios. Estas pueden permitir diferir el pago de impuestos, reducir tasas impositivas o incluso eliminar los impuestos.

En este mundo de estructuras, encontramos ejemplos como la creación de un fideicomiso familiar o personal peruano.

A través de estos mecanismos, es posible posponer el pago de impuestos desde el momento en que las rentas sean dispuestas o salgan.

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Esta estrategia va acompañada de una estructura que también facilita la organización y orden de aspectos sucesorios y familiares, en caso de que las personas o parientes lo requieran.

Habrá momentos difíciles

Edgardo Vargas, presidente ejecutivo del Grupo Vilaseca

La rentabilidad da libertad. Si el negocio va bien, los accionistas van a estar felices.

El problema es cuando vienen los momentos difíciles. En estos casos, son ellos los que están más cerca, son más incisivos y tienden a intentar meterse porque sienten que tienen la experiencia para tomar algunas decisiones, y esa es una zona turbulenta, a veces puede terminar bien y otras con caminos distintos.

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He tenido la experiencia de empresas con varios accionistas donde uno no se puede alienar a lo que piensa cada uno. No hay una fórmula para hacer frente a momentos duros, pero la anticipación es importante. Si va a venir un problema, hay que anunciarlo con bastante tiempo para poder alinear soluciones.

El liderazgo ya no lo ejerce el mayor

Mariana Garland, gerente de Operaciones de EAFC Maquisistema.

La resiliencia tiene que estar presente en todo momento. Debemos saber que en la empresa vamos a tener buenos y malos momentos. Podemos tener crisis.

Lo que yo recomiendo es que las empresas vayan evolucionando hacia una buena gobernanza corporativa, lo que va a dar la seguridad de que vamos a poder trascender en el tiempo. Por ejemplo, antes se elegía al hombre mayor como el líder de la compañía y nadie lo cuestionaba.

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Ahora las cosas han cambiado, las personas tienen mayor oportunidad y acceso a la educación.

En ese sentido, hay que escoger al mejor para el puesto de liderazgo, y considerar también las expectativas, posibilidades y particularidades de cada miembro de la familia.

Más que una inversión, es un legado

Isabel Carvajal, líder de desarrollo de la fundación Carvajal

Aunque me aseguré a los 18 años nunca estar en ninguna empresa familiar, terminé dedicándole la mayor parte de mi tiempo.

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Han pasado 120 años y somos 320 actualmente, incluyendo a la familia política. Estamos a puertas de la sexta generación y aún nos mantenemos juntos. ¿La razón? Yo creo que, si uno ve el negocio familiar solo como una inversión económica, es muy fácil irse, porque siempre va a haber algo más rentable.

Entonces, tiene que haber una conexión que una a la persona con la compañía, más allá de lo económico. Como familia, nosotros nos hemos mantenido y construido un legado.

Actualmente, soy accionista y recibo dividendos. Quiero seguir siendo parte no solo porque me identifico con la familia, sino también porque tengo un propósito superior en la sociedad.

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No somos ave de paso

Jacques Mayo, CEO de Nuevo Mundo S. A.

Los que trabajamos en empresas familiares sabemos que no seremos aves de paso y que la visión de largo plazo está presente.

Eso es una ventaja porque los que estamos en el rol ejecutivo tenemos muy presente que, si obramos mal, vamos a tener que hacernos cargo en el futuro. Hay un sentido de responsabilidad y reputación personal asociado a llevar adelante el cargo de la mejor manera posible.

Hemos también procurado poner protocolos para establecer barreras para que los accionistas ejecutivos no se aprovechen más allá del rol que les corresponde. Una vez, alquilé un departamento y el dueño quería una carta de garantía de mi empresa, a lo que me negué porque está prohibido. La empresa no garantiza a nadie, son barreras que han contribuido a tener una relación sana entre la familia y la compañía, donde siempre se cuida a ‘la gallina de los huevos de oro’.

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